Arbeitsbeispiel 1: Verbesserung der Arbeitsorganisation bei einer Einrichtung der Jugendhilfe in Norddeutschland

Die Ausgangssituation

Die beratene Organisation hat ihren Sitz in einer norddeutschen Metropole und verfolgt das Ziel, Lebensperspektiven für sozial auffällige junge Menschen zu schaffen. In der Organisation hatten vor der Beratungsanfrage ein größerer Umstrukturierungsprozess sowie ein Wechsel der Geschäftsführung stattgefunden. Die neue Geschäftsführung hatte vom Vorstand den Auftrag erhalten, das Management effizienter zu gestalten und die Organisation zu modernisieren.

Der Beratungsprozess

Die Auftragsklärung und Situationsanalyse ergaben, dass es dem Kunden vor allem um eine verbesserte Arbeitsorganisation ging. Die Effizienz der Kernprozesse sollte gesteigert werden, Doppelungen vermieden und Zuständigkeiten geklärt werden. Überstunden und Überlastung sollten abgebaut werden, was zu einer erhöhten Zufriedenheit der MitarbeiterInnen führen sollte. Das Thema Arbeitsorganisation war allerdings nicht neu. In den Jahren zuvor war schon viel probiert und das Thema auch im Rahmen von Teamsupervision bearbeitet worden. Eine meiner Ausgangshypothesen lautete daher, dass die bestehende Situation zumindest für einige Akteure auch Vorteile mit sich brachte bzw. dass es mögliche Verlierer bei Veränderungen der Arbeitsorganisation geben würde. Die Einrichtung überprüfte und definierte daraufhin noch einmal, warum sie in diesem Moment eine solche Veränderung wollte.

Die Analyse machte deutlich, dass die Verbesserung der Arbeitsorganisation mit Veränderungen der Organisationskultur einher gehen musste. So zeichnete sich die Organisation durch eine seit der Gründung gepflegte „Konsenskultur“ aus, die durch das Wachstum der Organisation an ihre Grenzen gestoßen war. Unklare Delegations- und Verantwortungsstrukturen erforderten einen hohen Zeitaufwand für Management, Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse, der mehrere MitarbeiterInnen und Führungskräfte an den Rand ihrer Belastbarkeit gebracht hatte.

Ein wesentliches Element des halbjährigen Beratungsprozesses war es, Veränderungen der Arbeitsorganisation nicht zu diskutieren, sondern im Verlauf der Beratung beispielhaft auszuprobieren und umzusetzen. Im Unterschied zur üblichen Arbeitsweise in der Organisation sah das mit der Steuerungsgruppe abgestimmte Design vor, so viele Vorschläge wie möglich in Arbeitsgruppen zu erarbeiten. Für die Diskussionen im Plenum wurden innovative Mechanismen vorgeschlagen, die die Effizienz der Bearbeitung steigerten. Ich lehnte den mir mehrfach implizit angebotenen Auftrag ab, als „heimliche Leitung“ bzw. verlängerter Arm der Geschäftsführung zu fungieren. Stattdessen unterstütze ich bestehende Potentiale und Kompetenzen und spiegelte der Einrichtung immer wieder meine Beobachtungen zurück.

Leistungen:

  • Halbstrukturierte Interviews mit der Geschäftsführung zum Vergangenheits- und Zukunftsbild der Einrichtung
  • Kurzanalyse zur Ausgangssituation und zur Organisationskultur
  • Koordination mit einem gleichzeitig stattfindenden Prozess der Unternehmensplanung sowie mit der Teamsupervision
  • Workshops mit den Teams zur Analyse der Kernprozesse und ihrer Optimierung
  • Partizipative Analyse der Aufgaben- und Themenverteilung; Überprüfung der Arbeitsbelastung von MitarbeiterInnen
  • Beratung bei der Zuordnung von Einzelaufgaben zu Kompetenzfeldern und „Aufgabenpaketen“
  • Überprüfung und Bearbeitung von Spannungsfeldern zwischen den neuen Kompetenzfeld-Verantwortlichkeiten und den bestehenden Leitungsstrukturen
  • Training „on the job“ von MitarbeiterInnen in einer effizienteren und dynamischeren Arbeitsorganisation
  • Beratung bei der Definition von Qualitätskriterien für die Aufgabenpakete und bei der Einrichtung einfacher Strukturen und Prozesse für das interne Qualitätsmanagement.

Ergebnisse

Der Beratungsprozess trug zu einer Effizienzsteigerung und Optimierung der Kernprozesse bei. Abläufe wurden vereinfacht, Aufgaben neu zusammengefasst und so Schleifen und Doppelungen abgebaut. Zwischen der Geschäftsführung und den Zuständigen für die neu eingerichteten Kompetenzfelder und Aufgabenpakete wurden die Verantwortungsbereiche klarer definiert und Reibungsverluste reduziert. Die im Prozessverlauf eingeübten neuen Formen der Entscheidungsfindung trugen zu einer Verbesserung des Organisationsklimas bei. Die in den Veränderungsprozess intensiv eingebundenen MitarbeiterInnen identifizierten sich mit den Ergebnissen und übernahmen engagiert ihre neu zugeschnittenen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche.

Arbeitsbeispiel 2: Förderung einer Lernkultur durch Umstrukturierung und Prozessberatung eines Programms der landwirtschaftlichen Entwicklung in Lateinamerika

Die Ausgangssituation

Beraten wurde eine von der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) durchgeführte Entwicklungsmaßnahme in Lateinamerika, deren Ziel es ist, nationale Programme der nachhaltigen landwirtschaftlichen Entwicklung zu verbessern. Die Entwicklungsmaßnahme hatte zu Beginn der Beratung sechs Komponenten und über 70 MitarbeiterInnen. Sie zeichnete sich durch ein komplexes Kooperationsgefüge mit einer Vielzahl staatlicher und nichtstaatlicher Partnerorganisationen an vier verschiedenen Standorten im Land aus.

Der Beratungsprozess

Es handelt sich um einen zweijährigen Beratungsprozess, der mit einer Zwischenevaluierung der Entwicklungsmaßnahme nach zweieinhalb Jahren Laufzeit begann. Diese in einem Team von nationalen und internationalen Beratern durchgeführte gründliche Situationsanalyse ergab, dass in einigen Bereichen interessante Ergebnisse erzielt worden waren und die Maßnahme von ihren Kooperationspartnern anerkannt war. Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Arbeitsfeldern wurden jedoch nicht ausreichend genutzt und die Teams arbeiteten zum Teil mehr nebeneinander her als miteinander. Da nachhaltige ländliche Entwicklung eine komplexe Aufgabe ist, bei der viele Faktoren systemisch zusammen wirken müssen, gefährdete diese Situation die angestrebte Wirkung, die Armut der ländlichen Bevölkerung zu reduzieren. Zudem verfügte die Maßnahme nicht über eine systematische Wirkungsbeobachtung als Grundlage für die Steuerung. Der Auftrag für die weitere Beratung lautete, dem Vorhaben strategische Veränderungsimpulse zu geben und es bei der Optimierung seiner Organisations- und Managementstrukturen zu begleiten.

Leistungen:

  • Leitung des sechsköpfigen Gutachterteams für die umfangreiche Analyse der Ausgangssituation; Identifizierung von Optimierungs- und Beratungsbedarf
  • Beratung bei der Strategieentwicklung und der Umsetzung strategischer Veränderungen
  • Erarbeitung eines Vorschlags für eine neue Organisationsstruktur und Beratung bei der Umsetzung: Einführung einer Matrixstruktur mit vier inhaltlichen Komponenten und drei dezentral operierenden, interdisziplinär zusammengesetzten Durchführungsteams
  • Beratung bei der Auswahl von Pilotregionen sowie beim Management und Up-scaling der Pilotprojekte
  • Beratung der Durchführungsteams bei der Erarbeitung ihrer Kernprozesse; Integration der Kernprozesse in das Monitoring- und Steuerungssystem
  • Verbesserung des Monitoringsystems durch eine systematischere Ausrichtung auf Wirkungen; Unterstützung einer Kultur des miteinander und voneinander Lernens
  • Beratung bei der Entwicklung einer Steuerungsstruktur und beim Management der Schnittstellen mit weiteren inhaltlich verwandten Entwicklungsmaßnahmen im Land.

Ergebnisse

Die Entwicklungsmaßnahme hat ein Jahr nach der Umstrukturierung ihre neue prozessorientierte Organisationsstruktur konsolidiert. Sie verfügt über klare Zuständigkeiten, strategische Orientierungen sowie über ein funktionierendes Monitoringsystem. Zu allen zentralen Indikatoren werden systematisch Informationen erhoben und analysiert. Darüber hinaus führt die Entwicklungsmaßnahme nun regelmäßig Studien zu armutsrelevanten Wirkungen durch. Die interdisziplinären Teams haben ein ganzheitlicheres Beratungsverständnis entwickelt und ihre Arbeit stärker an mittel- bis langfristigen Wirkungen orientiert. Es hat sich eine Kultur entwickelt, in der miteinander abgestimmte Interventionen, das Management von Schnittstellen und das voneinander Lernen einen hohen Stellenwert einnehmen.

Weitere Referenzen (Auswahl)

  • Begleitung des Change-Prozesses einer Organisation der Zivilgesellschaft im Nordwesten Argentiniens, die sich für die Rechte von Kleinbauern und Indigenen einsetzt und diese bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen unterstützt: Beratung bei der Entwicklung eines zukunftsfähigen Organisationsprofils und einer neuen Organisationsstruktur für die über 50 Beschäftigten; Neuorientierung der Arbeit mit der indigenen Bevölkerung und Einrichtung einer Abteilung für Kommunikation und Marketing. Absicherung der erreichten Ergebnisse durch intensive Arbeit an der Organisationskultur und die Überführung von Veränderungsprojekten in die Strategien, Prozesse und Strukturen der Organisation.
  • Mehrjährige Politik-, Strategie- und Organisationsberatung des Ministeriums für Bildung in Guatemala: Erarbeitung und Begleitung bei der Umsetzung einer mittelfristigen Strategie zur stärkeren Integration von Jugendarbeit in die Strukturen und Standardprozesse der Direktion für Außerschulische Bildung. Beratung der Portfolio-Entwicklung im Bereich der Kinder- und Jugendarbeit. Personalentwicklung der dezentralen Verwaltungsstrukturen bei der Verbesserung ihrer Dienstleistungen.
  • Begleitung eines mehrjährigen Prozesses der Organisationsentwicklung einer Einrichtung der Frauenförderung in Hamburg: Beratung bei der Strategie- und Konzeptentwicklung und bei der Qualitätssicherung. Verbesserung der Kooperations- und Vernetzungsarbeit mit anderen Organisationen im Stadtteil und Sozialraum. Beratung bei der Entwicklung innovativer Projekte und Beratungsangebote auf der Grundlage einer gemeinsam durchgeführten Bedarfsanalyse.
  • Im Auftrag der Akademie für Internationale Zusammenarbeit (AIZ) der GIZ: Konzeptentwicklung und regelmäßige Durchführung der Veranstaltung „Organisationen verstehen – Veränderungsprozesse begleiten“ für entsandte MitarbeiterInnen verschiedener Organisationen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit.

« zurück

Impressum | © Heidrun Gilde, Organisationsberatung & Supervision