Arbeitsbeispiel 1: Qualifizierung von Nichtregierungsorganisationen (NRO) zum Thema Wirkungsorientierung

Die Ausgangssituation

Der insgesamt zweijährige Beratungsprozess entstand aus der Anfrage einer weltweit tätigen deutschen Hilfsorganisation, zwei Fortbildungsseminare für ihre Partner-NROs in drei Ländern Lateinamerikas zum Thema Wirkungsorientierung durchzuführen. Die Auftragsklärung ergab, dass die angestrebten Ziele und Ergebnisse mit den beiden Trainingskursen kaum zu erreichen waren. Gemeinsam mit dem Regionalbüro in Lateinamerika wurde daraufhin die Ausgangssituation genauer analysiert und ein zweijähriger kombinierter Prozess der Personal- und Organisationsentwicklung konzipiert. Für dessen Umsetzung beauftragte die Organisation ein Beraterteam, bestehend aus meiner Person und einem lateinamerikanischen Consultant.

Der Beratungsprozess

Ziel der deutschen Organisation war es, das im Vorjahr verabschiedete Konzept zur Wirkungsorientierung mit ihren Partnern weltweit umzusetzen. Bisher waren dafür diverse Fortbildungskurse durchgeführt worden, die jedoch nur punktuelle Verbesserungen erzielt hatten. Zum Teil saßen nicht die richtigen TeilnehmerInnen in den Seminaren, zum Teil konnten die TeilnehmerInnen das Gelernte in ihren Organisationen nicht anwenden. Selbst wenn ein Transfer in die Praxis der Projekte stattfand, gelang es nicht immer, die in einem Projekt gesammelten Erfahrungen nach dessen Beendigung auf andere Projekte zu übertragen. Das ambitionierte Ziel der deutschen Organisation war es jetzt, innerhalb von zwei Jahren bei 80% der Projekte eine wirkungsorientierte Planung und Umsetzung zu erreichen.

Die Ausgangsanalyse ergab, dass es sich bei vielen der insgesamt 30 Partner des Regionalbüros um bekannte Nichtregierungsorganisationen handelte, die durchaus ein eigenes Interesse an der stärkeren institutionellen Verankerung von Wirkungsorientierung hatten. In einigen Organisationen bestanden bereits interessante Vorerfahrungen zum Thema, die dem Regionalbüro allerdings nicht immer bekannt waren. Das Regionalbüro selbst verfügt über engagierte und im Thema Wirkungsorientierung erfahrene MitarbeiterInnen, die zentrale Aufgaben in diesem Veränderungsprozess übernehmen wollten und konnten. Die deutsche Zentrale der Organisation bekundete ihr Interesse, aus dem Personal- und Organisationsentwicklungsprozess des Regionalbüros in Lateinamerika ein Lernprojekt für die Gesamtorganisation zu machen. Die Voraussetzungen für den Gesamtprozess waren damit günstig.

Die Beratung fand auf zwei Ebenen statt. Zum einen wurde das Regionalbüro dabei beraten, seine Partnerorganisationen in den drei Ländern bei der nachhaltigen Umsetzung des Themas Wirkungsorientierung zu unterstützen und das Thema stärker in seinen Standardprozessen zu verankern. Zum anderen wurden die NROs fortgebildet und dabei beraten, ihre Projekte wirkungsorientiert zu planen und zu managen und den Ansatz der Wirkungsorientierung institutionell zu verankern.

Der Beratungsansatz integrierte Personalentwicklung (praxisorientierte Aus- und Weiterbildung von Schlüsselakteuren), Organisationsentwicklung (Beratung ausgewählter Partner-NROs bei der Integration des Konzepts Wirkungsorientierung in die organisationalen Prozesse und Strukturen) und Netzwerkentwicklung (Förderung des Austauschs zwischen Partnerorganisationen aus den drei Ländern zum Thema Wirkungsorientierung).

Leistungen:

  • Kurzanalyse zur Ausgangssituation durch Interviews von Schlüsselakteuren und eine Fragebogenerhebung bei den Partnerorganisationen
  • Konzeptentwicklung und Design des zweijährigen Personal- und Organisationsentwicklungsprozesses
  • Beratung des Regionalbüros bei der Einführung neuer Standards und Mindestanforderungen hinsichtlich Wirkungsorientierung bei den Partnerorganisationen
  • Konzipierung und Durchführung praxisorientierter Workshops zur Umsetzung von Wirkungsorientierung im Projektzyklus mit Schlüsselpersonen aus den Partnerorganisationen
  • Supervision und Coaching des nationalen Consultants und der Zuständigen im Regionalbüro bei der Beratung ausgewählter Partnerorganisationen; punktuelle Beratung von NROs bei der Institutionalisierung des Konzepts Wirkungsorientierung
  • Beratung der Zentrale der deutschen Organisation beim Wissensmanagement der im Rahmen des Veränderungsprozesses gewonnenen Erfahrungen.

Ergebnisse

Der Beratungsprozess befindet sich noch in der Umsetzung. Eine abschließende Evaluierung der erreichten Veränderungen und Verbesserungen wird erst nach dessen Beendigung stattfinden. Die Koordination des Gesamtprozesses liegt in der Hand des Regionalbüros Lateinamerikas, das mit Unterstützung des externen Beraterteams die Fortschritte beobachtet und an die für den Veränderungsprozess gebildete Steuerungsgruppe weiter gibt. Das Thema Wirkungsorientierung hat durch den breit angelegten Veränderungsprozess bei allen Beteiligten großes Interesse geweckt, praktische Erfahrungen zu sammeln und sich darüber mit anderen Akteuren auszutauschen. Schon jetzt lässt sich feststellen, dass diese Art des Prozessdesigns die Chancen deutlich erhöht hat, die angestrebten Ziele zu erreichen.

Arbeitsbeispiel 2: Förderung von Beratungskompetenz für ein international tätiges Unternehmen

Die Ausgangssituation

Ein weltweit tätiges Beratungsunternehmen fragte an, die Beratungskompetenz seiner über 70 nationalen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an einem Auslandsstandort zu erhöhen. Dieser Bedarf ergab sich aus einer zunehmend wichtigeren Rolle dieses überwiegend fachlich spezialisierten Personals, das zum Teil schon viele Jahre zum Unternehmen gehörte und zentrale Funktionen inne hatte. Bisher hatte das Personal jedoch keine systematische Unterstützung erhalten, seine Beratungsrolle zu reflektieren und sich als Berater anderer Personen, Organisationen und Netzwerke im Land weiter zu professionalisieren. Das Unternehmen verfügt über ein Rahmenkonzept und Leitlinien zur Personalentwicklung an den Außenstandorten, welche die Grundlage für die Beauftragung bildeten. Neben der Personalentwicklung war eine weitere wichtige Zielsetzung, den Austausch hinsichtlich unternehmensrelevanter Beratungs- und Managementkonzepte zu fördern und damit die Arbeitsansätze landesweit vergleichbar zu machen.

Der Beratungsprozess

Die Situationsanalyse ergab, dass grundsätzlich Interesse seitens der Führungskräfte im Land existierte, die nationalen Fachkräfte in ihrer Beratungskompetenz zu fördern. Hinsichtlich der Ausgestaltung des Personalentwicklungskonzepts existierten jedoch recht unterschiedliche Vorstellungen. Die Auswertung von zuvor gemachten Erfahrungen mit anderen Trainingskursen zeigte, dass der Transfer der Weiterbildungsinhalte und die Vereinheitlichung von Ansätzen auf Landesebene nur durch eine aktive Einbindung des oberen und mittleren Managements gelingen würden. Interviews mit den Betroffenen machten zudem deutlich, dass unter diesen die Sorge herrschte, nur einzelne Beraterinnen und Berater würden gefördert und zu „champions“ entwickelt.

Ich wurde beauftragt, gemeinsam mit meinem Kollegen José Miguel Abad das Gesamtkonzept für einen zweijährigen Personalentwicklungsprozess zu erarbeiten, diesen zu begleiten und einige Weiterbildungsmodule selbst zu leiten. Gemeinsam mit Schlüsselakteuren vor Ort entwickelten wir ein Personalentwicklungskonzept, das sowohl eine intensive Ausbildung mit einer geschlossenen Ausbildungsgruppe (zertifiziert durch eine Universität im Land) als auch Einzelkurse zu zentralen Themen der Beratungskompetenz beinhaltete. Die für alle Interessierten offenen Einzelkurse stellten die Akzeptanz und Breitenwirksamkeit des Personalentwicklungsprozesses sicher. Als Trainer kamen insgesamt drei internationale und zwei regionale Experten zum Einsatz.

Um den Transfer der Fortbildungsinhalte in die berufliche Praxis zu fördern wurden folgende „Prozess-Bausteine“ entwickelt: Bildung einer Steuerungsgruppe, spezielle Workshops zur Transferthematik mit den Führungskräften, Bildung von an Praxisprojekten arbeitenden Lerngruppen, Coaching bei der Anwendung der Weiterbildungsinhalte, Integration der neuen Kompetenzfelder in die Standardinstrumente der Personalentwicklung und Personalbeurteilung. Zudem wurde der Aufgaben- und Verantwortungsbereich für Personalentwicklung an diesem Auslandsstandort überprüft und neu strukturiert.

Leistungen:

  • Entwicklung des Gesamtkonzepts für den Personalentwicklungsprozess für nationale Beraterinnen und Berater im Land gemeinsam mit den Schlüsselakteuren vor Ort
  • Erarbeitung des Curriculums für die fünf Module der Weiterbildung nationaler Beraterinnen und Berater (u.a. theoretischer Hintergrund und Ansätze von Beratung, Identifikation und Verhandeln von Beratungsrollen, Erkennen eigener Potentiale und „blinder Flecke“, Umgang mit den unternehmensspezifischen Spannungsfeldern der Beratungsrolle, Hypothesenbildung und Interventionen im Beratungsprozess, Life-Work-Balance für BeraterInnen, Kommunikationskompetenz und interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikationen)
  • Entwicklung von Lehrmaterialien und Durchführung der Module Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Persönliche Beratungskompetenz.
  • Organisation von Lernprojekten und Unterstützung bei der Durchführung kollegialer Beratung
  • Beratung beim Aufbau der Zuständigkeiten für Personalentwicklung im Land und Unterstützung des verantwortlichen Personals.

Ergebnisse

Insgesamt wird der Personalentwicklungsprozess über einen Zeitraum von zwei Jahren durchgeführt und richtet sich in unterschiedlicher Intensität an das gesamte nationale und internationale Beratungspersonal des Unternehmens im Land. 18 nationale Fach- und Führungskräfte erhielten die Gelegenheit zu einer intensiven Weiterbildung in Beratungskompetenz sowie mehr als 50 weitere zur Teilnahme an Einzelkursen, die sie entsprechend ihrer Bedarfe zielgerichtet auswählten.

Weitere Referenzen (Auswahl)

  • Im Auftrag eines weltweit tätigen deutschen Technologie- und Dienstleistungsunternehmens: Durchführung einer Studie zur Integration asiatischer Impatriates und Ableitung von Empfehlungen zur Anpassung bestehender Personalentwicklungsstrategien.
  • Konzeptentwicklung, Beratung und Qualitätssicherung eines Personal- und Organisationsentwicklungsprozesses für Einrichtungen der Jugendarbeit in Paraguay, im Auftrag der COMO Consulting Hamburg. Der in Kooperation mit José Miguel Abad durchgeführte Prozess führte zu einer Profilschärfung und Professionalisierung der beteiligten Organisationen aus drei Departments, die in der Folge ihre Dienstleistungen und Unterstützungsangebote für die Zielgruppen verbesserten. Zudem vernetzten sich die Organisationen untereinander und verstärkten ihre Zusammenarbeit mit staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren aus ihren Gemeinden und Departments.
  • Im Auftrag von InWEnt (Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH): Design und Durchführung diverser Module zu den Themen Organisationsberatung, Beraterrolle und Beratungskompetenz, Moderation und Kommunikation für (Nachwuchs-) Führungskräfte aus China, Vietnam, Laos, Kambodscha, Syrien und Jemen in Deutschland; im Rahmen des Capacity Development Programms „Internationales Leadership Training (ILT)“.
  • Konzipierung und Leitung von drei einjährigen Ausbildungsgängen in Planungs- und Managementmethoden für Fach- und Führungskräfte aus Einrichtungen der Sozialen Arbeit in Medellin, Kolumbien (in Kooperation mit Arnold Landes). Prozessbegleitende on-the-job Ausbildung ausgewählter kolumbianischer Multiplikatoren in den Themenbereichen partizipative Planung und Monitoring, Führung und Teamarbeit, Moderation sowie Organisationsberatung. Durchführung einer Wirkungsanalyse: Untersuchung zur Anwendung der Fortbildungsinhalte in den über 30 Einrichtungen der Sozialen Arbeit, die am Ausbildungsgang teilgenommen hatten, und zu daraus resultierenden konkreten Verbesserungen ihrer Arbeit.

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